Intervju med Daniel Malmgren

Hur är läget, Daniel? — Allt väl! Det är kul att allt börjar dra igång på riktigt igen med en verksamhet som går att känna igen. Nu kan vi äntligen börja leverera den typen av produkter utöver digital exponering som vi varit begränsade till förra året, så nu maxar vi allt vi kan! Hade en lunch med DNA i tisdags, i onsdags (innan matchen) hade vi en nätverksträff där Bosse dök upp i badrock med paraplydrink i handen och sen möten med partners på arenan. Idag är det möten på kansliet, förbereda för damderbyt och sen flyga upp till Östersund med ett helt gäng partners.

Vem är du Daniel, hur länge har du varit i föreningen och vad är din nuvarande roll? — Jag är 45 år, gift, två barn. Djurgårdare sedan barnsben, men anställd i föreningen sedan 2012. Jag har en bakgrund som ekonom som jobbade 10 år i finansbranschen innan jag tog steget över till Djurgården. Läste både ekonomi och juridik på universitetet vilket jag har stor nytta av i min nuvarande roll. När jag kom in 2012 var min titel ”privatmarknadschef” och skulle vara ansvarig för flytten från Stadion till Tele2, med uppgift att marknadsföra och se till så att vi ökade vår publik och intäkter kopplade till det. Sedan Bosse och Henke kom in i föreningen har min roll förändrats till ”affärsmarknadschef” med fokus på kommersiella intäkter från företag och partners.

På Djurgårdsfamiljens forum refererade jag till dig som vår ”sponsor-tsar” — Haha, när man har en person som Henke Berggren som chef – som är helt ointresserad av titlar – så får man nästan uppfinna sin egen. Mitt jobb är i grund och botten att vara ansvarig för stödverksamheten kopplat till företag och partners: skaffa fram pengar som kan gå in i sporten.

Vad är i grund och botten sponsorverksamhet och förklara gärna hur denna har förändrats/utvecklats sen du började jobba med detta? — Det har hänt oerhört mycket. Att vara ”sponsor” indikerar i hög grad att man stödjer något, lite att man är snäll och vill stödja utan motkrav och någon som vill vara med i och kring Djurgården. När jag började 2012 var detta kärnan, och där de leveranser vi gjorde för sponsorerna kunde vara korv och burköl i ett omklädningsrum på Stadion och där ”känslan” stod i centrum.

— Vi har gått därifrån till en mycket professionellare ”partnerverksamhet” där vi jobbar mycket mer med att försöka skapa värden för våra partners på olika sätt. Om du som mellanchef på ett företag väljer att investera X-antal hundratusen i Djurgården varje år så måste du kunna förklara och motivera det beslutet med någonting mätbart, någonting mer än ”känslan”. Det har blivit otroligt mycket viktigare de senaste fem åren med mätbara resultat i och runt Affärsnätverket och övriga delar av sponsorverksamheten. Vi arbetar hårt för att skapa tydliga motiv, argument och fakta att det är en god investering att vara partner till Djurgården Fotboll.

— Med det sagt så är de enklaste partners att jobba med de där det finns en ägare som kan ta beslut om ett engagemang, exempelvis Prioritet Finans och Erlandsson. Där har man en direkt kontakt med beslutfattare utan mellanled, vilket givetvis gör det enklare att vara lyhörd och kunna leverera det som efterfrågas.

Kan du utveckla det här med affärsnätverk? — Affärsnätverket är en del av det vi jobbar med där vi primärt trycker på nätverket som en potentiell affärs- och säljkanal, där relationsbyggande står i centrum och där framtida kundrelationer kan skapas i en familjär miljö. Våra medlemmar i Affärsnätverket är fantastiska ambassadörer för Djurgården Fotboll. Det finns inga bättre säljare än nöjda partners som pratar väl om vår verksamhet. Vi är väldigt tydliga med att som medlem i Affärsnätverket är fokus på just affärer, du förväntas dela med dig av ditt personliga nätverk och öppna dörrar för de andra medlemmarna i nätverket. Givetvis görs många affärer mellan medlemmarna men framförallt via kontakter som förmedlas via nätverket.

Är jag helt snett på det när jag påstår att vi vill vara ett ”Tinder för företag”? — Haha, nej det ligger en del i det.

— I grund och botten finns det tre grova kategorier av partners: mindre företag som vill vara nära Djurgården med fokus på matcher och upplevelser, ett affärsnätverk där kontaktskapandet i miljön runt Djurgården är det centrala och större företag som vill använda Djurgården som en plattform för sitt varumärkesbyggande eller har andra väldigt tydliga mål med sitt partnerskap.

Är Bosse vår kanske viktigaste säljare i detta? — Tveklöst. Det går inte nog att understryka Bosses roll som vår största profil och viktigaste säljare. Han inte bara säljer, han ställer även upp i alla möjliga typer av events vi genomför med partners. Senast häromdagen när han dök upp i badrock med en paraplydrink i handen. Den närhet och uppmärksamhet som både Bosse, och Henke med för den delen ger våra partners skulle jag säga är helt unik och något som man inte kan paketera eller konstruera, det är så de är som personer och det är en fantastisk tillgång för oss.

Haha, låter som något man gärna hade sett med egna ögon. Jobbar vi även med andra profiler i och runt föreningen? — Absolut. Gamla spelare som Markus Johannesson och Mattias Jonsson (nu styrelseledamot) som fortfarande verkar i och runt fotbollen i olika roller dyker upp på events vi har med partners med jämna mellanrum.

— Kan även lägga till att föreningen ordnar julbord för gamla spelare varje år där Pelle Kotschack håller hov. Det är en del i att bibehålla kontakterna med folk som varit aktiva tidigare.

Hur är sponsorverksamheten organiserad under DIF FF och DEFAB/DFFAB? Jobbar ni uteslutande med herrelit eller jobbar man även med att sälja in dam- och ungdom? Hur stora är synergierna i korsförsäljningen? — Vi säljer för hela Djurgården Fotboll, allt från herrelit ner till ungdomsverksamheten. I vissa fall kan det vara så att en del av ett avtal med en partner öronmärker en del av exponeringen och aktiveringen till en viss del av verksamheten och har önskemål om hur pengarna ska allokeras och nyttjas, exempelvis dam- eller ungdom men det är till syvende och sist en fråga för styrelsen hur våra resurser ska fördelas. Detta är även något som vi märker blir viktigare och viktigare för större partners som kommer in: vikten av att aktivt även jobbar med damlaget. I alla träffar vi har med våra partners har vi alltid med spelare och ledare även från damlaget.

— Vi ser störst potential för tillväxt på damsidan och jobbar med olika projekt för att stärka den sidan ytterligare.

Jag roade mig med att se vem av våra spelare som hade flest följare på sociala medier förra året. Gissa vem det var. — Vet inte..

Olivia Schough. — Du ser! Tjejerna är dessutom fruktansvärt bra att ha att göra med. Ställer upp på alla evenemang vi har utan något snack och är alltid väldigt entusiastiska. Killarna är också bra att jobba med och de är väldigt professionella men är kanske inte alltid riktigt lika entusiastiska som tjejerna. Det ingår i deras arbetsuppgift att ställa upp på partneraktiveringar och min uppfattning är att spelarna på såväl dam som herrsidan gör ett väldigt bra jobb, inte bara på planen utan även vid sidan av.

Så hur växer vi vidare? — Som jag sa ser vi stor potential på damsidan, att fortsätta jobba med att skruva på prissättningen på herrsidan, att utnyttja potentialen som finns i arbetet runt Vår Stad och ännu mer fokus på digital marknadsföring.

Digital marknadsföring…? — Vi har byggt upp den ledande organisationen inom ”Digital marketing” och produktion av content i idrottssverige under de senaste åren under Daniel Bergström och hans gäng. De gör alla produktioner du ser på DIF.se, alla kampanjer – och allt det gör vi in-house. Även allt digitalt och rörligt material som vi förbinder oss till att producera i samband med att vi skriver avtal med våra partners skapas av vårt digitala team. De är fruktansvärt bra på det de gör och har hur mycket som helst att göra. Förutom det så producerar de DIF Inifrån och annat högkvalitativt material som vi kan koppla ihop med exponering för partners.

Låter som att vi lyckats bygga ett potentiellt nytt intäktsben här — Absolut! Sen är steget till att kapitalisera på det externt genom att sälja enbart produktion på marknaden rätt långt när man har försiktiga kaptener som Henke Berggren som styr skeppet. Fokus är och ska vara på kärnverksamheten i första hand och jag tycker att det är helt rätt. I de flesta större avtal ingår att producera 2–3 rörliga filmer som partners kan använda sig av i sin marknadsföring. Det är en fruktansvärd styrka att sitta på sådan spetskompetens internt och det är guld värt i sig.

Kan du beskriva hur avtalet med ISP ser ut? Är detta något unikt för Djurgården i det Allsvenska kollektivet? — Vi jobbar sedan 2014 med ISP som försäljningspartner. Det började egentligen med flytten till Tele2 där vi första säsongen hade problem att sälja det utrymmet och de möjligheter vi hade på arenan. Detta ledde till att vi började föra diskussioner med ISP om ett samarbete, där kravet var att de skulle sitta i våra lokaler och jobba väldigt tätt direkt med oss och kännas som en intern säljkår. Skälet till samarbetet är att de har en gedigen bakgrund i partnerförsäljning inom både handboll, fotboll på landslagsnivå, inom friidrotten och skidor och har ett brett kontaktnät. De når fler partners och en annan kategori av partners än vad vi hade kunnat göra själva samt att de ger möjlighet att paketera ihop exponering hos oss med exponering hos andra aktörer. Det viktigaste av allt är att de är professionella i sitt sälj och levererar värde till oss.

— Min uppgift är att få detta allt detta att fungera så smidigt som möjligt. Modellen vi jobbar med innebär att säljare anställda av ISP sköter försäljningen för partners under de allra största (Prioritet Finans, Volkswagen, Stadium och Adidas). De fakturerar kunderna och tar sin andel av det beloppet och betalar sedan sina anställda säljare. Vår leveransavdelning är intern, dvs anställda av Djurgården och det är deras uppdrag att tillsammans med den ansvarige säljaren leverera det som ingår i partners avtal. Min uppgift är som sagt att se till så att allt detta fungerar och viktigast av allt, att vi tjänar pengar på verksamheten.

Men innebär det att de också har vissa friheter att strukturera avtalen med partners? — De har en viss frihet, ja. Men eftersom samarbetet är så tätt, vi sitter tillsammans och har jobbat tillsammans under 7 år så fungerar detta väldigt smidigt.

Hur funkar det med rekrytering av nya personer till ISP som ska jobba för Djurgården? — Bra fråga, och det enkla svaret är att vi har veto i alla rekryteringar. Att vara säljare i en organisation som Djurgården ställer vissa krav på att kunna sin A-B-C runt hur sporten och verksamheten fungerar. Vi kan inte ha folk som kanske är duktiga säljare men inte kan ”tugget” runt sporten och inte är insatt i de många minst sagt komplicerade förhållanden mellan klubbarna som råder. Då kommer du inte bli speciellt långlivad här. Sedan är det viktigt att påpeka att alla som jobbar som säljare inte behöver vara fotbollsgalningar eller ens Djurgårdare, det viktiga är att de gör ett bra jobb och är kompetenta. Att vara Djurgårdare är det bästa i världen men det garanterar på intet sätt att du är en bra säljare hos oss.

— Normalt sett kommer jag in i slutskedet av rekryteringar av nya säljare inom ISP för att se till att det blir en bra match med vilka vi är och hur vi jobbar.

Så hur framgångsrik är den här modellen jämfört med andra? — I sättet vi jobbar och redovisar våra intäkter så innebär ISP-modellen att vi har lägre intäkter än många av våra konkurrenter, men också lägre kostnader – eftersom dessa är avräknade från våra intäkter.

— Det gör också att det blir en helt hopplös uppgift att jämföra tal mellan olika klubbar. I slutändan är det enda både jag och Henke bryr oss om vad som är kvar på sista raden som vi kan skicka in i sporten (15.8m 2020 och 20.0m 2019, egen anmärkning). Att ha en extern säljkår har givetvis varit en extrem fördel i dessa tider då vi inte har någon fast kostnad för säljarna.

Djurgården Hockey – finns det samarbeten här? Hur ser de ut? — Det finns ett samarbete och i olika delar jobbar vi tätt tillsammans, exempelvis sitter ju souvenirsidan helt samman i ett gemensamt bolag. Även inom Vår Stad jobbar vi gemensamt med en säljare från ISP. Dessutom delar vi på en del partners där vi måste vara försiktiga så att vi inte kannibaliserar på det dessa partners har tillgängligt att lägga på sina engagemang i Djurgården. Kan du beskriva hur arbetet ser ut över ett år (nyförsäljning, underhålla relationer, events under matcherna) från januari till december?

— Så låt oss ta det ett normalår från september där vi står nu:

Intressant. En annan tanke – ligger det Europabonusar i avtalen? — I några avtal, men vi ser spel i Europa som grädde på moset. Här vill jag även poängtera att vi i så hög grad som möjligt försöker göra partnerintäkterna oberoende av sportsliga framgångar så vi inte hamnar i ett läge där sportslig kräftgång även innebär att intäkterna påverkas.

Men visst fan lockar det att som Malmö få åka iväg till Turin eller London? — Självklart, och det är ju en dröm vi har. De har nått en nivå där den typen av resor är mer regel än undantag och lockar en annan typ av företagspartners. Jag skulle uppskatta att det drar upp deras intäkter kanske… 25%, bara det faktumet att de kan locka med det.

De senaste 18 månaderna har ju varit rätt speciella för alla. Hur har det påverkat Djurgårdens sponsorverksamhet? Och hur länge fortsätter efterskalven? — Coronan har haft en stor påverkan på vår omsättning. Efter säsongen 2019 låg vi oerhört bra positionerade för att göra ett riktigt lyft, men pga. restriktionerna och vår mycket begränsade förmåga att leverera drog vi ner på innehållet i avtalen, sköt fram vissa delar tills efter restriktionerna är över och kom överens med våra partners om att även skjuta på betalningarna. Här är det även viktigt att understryka att ingen partner hoppade av. Det var några som avvaktade men som nu är med på tåget igen.

— 2021 har fokus legat på leveransen och att jobba ikapp det vi inte har kunnat leverera så i år kommer kostnaderna vara relativt höga men detta gör att 2022 kommer se riktigt bra ut då vi har betat av mycket samt har mer eller mindre alla partners kvar. Det gör att vi kan fokusera på nyförsäljning och att ta nästa steg. Men det ställer även vissa frågor: hur ska paketeringen se ut, hur ska vi fixa leveranserna på arenan.

— Det kanske viktigaste vi lärde oss under de senaste 18 månaderna var vikten av att försöka bibehålla relationerna med våra partners, trots avsaknaden av personliga möten. Det ledde också till att vi tvingades lyfta oss i hur vi levererade den digitala delen av marknadsföringen, vilket vi redan varit inne på.

— Sist men inte minst så är skälet till att vi kunnat sitta så lugna i båten att vi i grunden har en bra ekonomi. Det är många andra klubbar där ute som inte haft råd att låta sina partners skjuta fram betalningar, utan försökt krama ut vad de måste ur gällande avtal. Vi är oerhört tacksamma att vi är i en position där vi sluppit det.

Om det skulle gå att beskriva ett större och ett mindre engagemang i ungefärliga termer – vad som ingår från deras och våran sida, hur långa avtalen är, ungefärliga bruttosummor? — Stora avtal brukar vi hänföra till som ”huvudpartners” och är från en miljon och uppåt per år. I tillägg så säljer vi även övriga produkter som LED på arenan, dräktexponering, övrig exponering, 2-3 rörliga marknadsföringsvideos, access till Affärsnätverket samt branschexklusivitet. Affärsnätverket och Officiella partners ligger på mellan 125-350k per år med möjlighet att sälja mer, exempelvis resor, mat och dryck, golftävlingar, LED-exponering och konferenspaket. I Affärsnätverket har vi även en löpande tävling i en egen app om värdet på antal affärer för att mäta värdet som skapas i nätverket. De senaste åren har affärer för över en miljard kronor skett under Affärsnätverks-paraplyet.

— På den mindre sidan har vi 1891-klubben, som kostar omkring 4000 per år att vara med i. Detta ger 6 biljetter per år i en pott, en inbjudan till en träff med de övriga i 1891-klubben och en dekal. Vi ser detta som ett sätt att sälja känslan att vara med runt Djurgården. Vi har även rena VIP-produkter så som klubbstol med fika i paus.

Hur ska vi ta nästa steg och spränga glastaket på runt 30-40m i årliga intäkter, som du nämnde på medlemsmötet? — Ett stort problem i svensk fotboll är att klubbarna säljer sina rättigheter för billigt eftersom det finns ett tryck på att få in pengarna idag. Vi tror att vi i det läget vi är nu med en stark ekonomi kan börja vara mer selektiva i de partners vi vill jobba med – och som vill jobba med oss.

— Men svensk fotboll måste här ändra synen på detta från ren försäljning till värdeskapande. Här finns det stora möjligheter för oss med vårat försprång i den digitala exponeringen, Vår Stad och annan social verksamhet som föreningen bedriver. Nästa steg blir att få stora internationella företag intresserade och få upp värdet på avtalen till tvåsiffrigt antal miljoner.

— För våran del är målsättningen 2025 att kunna landa på mellan 25-30 miljoner på sista raden, pengar som sedan går direkt in i sporten. Det skulle innebära ett försäljningsvärde på omkring 50 miljoner. Så för oss innebär det egentligen tre saker: öka omsättningen, öka nettot på sista raden och bibehålla vår ledande nivå runt kundnöjdhet som vi just nu har i idrottssverige.

Så hur kan vi som supportrar hjälpa dig och Djurgården att nå de här målen? Det finns en jäkla kraft i supporterkollektivet. — Framförallt genom att tala väl om våra partners, nyttja deras tjänster och köpa deras produkter eller genom att komma med konkreta tips till mig på företag som skulle vara intresserade av att gå in som partners till Djurgården och även komma ifrån tänket att ”dissa andra klubbars partners”. Det är ett problem i branschen att företag drar sig från att engagera sig inom idrotten pga. risken att det ska slå tillbaka från köpbojkotter och annat från supportrar till motståndarlagen.

Varför väljer företag att jobba med oss och inte exempelvis lokalkonkurrenterna? — Vi har de mest nöjda partners av de som mäts, även jämfört med andra klubbar. Vi försöker se till att vara attraktiva, framförallt genom att var lyhörda för behoven hos våra partners men även att leverera vad vi lovar och göra den leveransen riktigt bra.

— Här ska jag även lägga till att det är rätt högt i tak mellan klubbarna i Allsvenskan. Jag sitter med i SEFs affärsråd, och där utbyter vi rätt mycket tankar och exempel med varandra.

Kanske lite provocerande, men varför väljer de som avslutar sina samarbeten med oss att göra det? — Det är lite olika skäl. Det vanligaste är att nyckelpersonen som vi haft kontakt med slutar och går till ett annat företag. En annan vanlig orsak är att företagen upplever att man inte haft tid eller möjlighet att utnyttja allt som erbjudits under avtalet. Det tredje är att man helt enkelt inte tycker det man får motiverar kostnaden på ett par hundratusen per år.

Om vi vrider fokus mot Solna och söderort: gör Bajen och Gnaget något som vi kan lära oss av? — Hammarby är duktiga på att nå ut med sitt budskap och sina partners i allmänmedia. De är helt enkelt jäkligt vassa på PR, vilket givetvis är ett säljargument de kan använda.

— AIK har haft en del omorganisationer, personalomsättning och annat på slutet så – nej, för tillfället tror jag inte de kan lära oss speciellt mycket.

— Med Hammarby har vi även en hel del relationer med tanke på att vi delar arena och är hyresgäst hos samma driftsbolag. Vi har ju även en del gemensamma partners så som VW det gör även att vi ofta jobbar tillsammans med en gemensam sponsor.

— Ska även nämna att Hammarby är duktiga på att dra in väldigt många små partners, framförallt i söderort. AIK jobbar inte på samma sätt vad jag har sett.

Malmö FF är ledande i Sverige och har gjort en hel del rätt. Vad kan vi lära oss av deras framgångsrika bygge? — Först och främst: de är själva i sin stad, nästan i sin region. De har ett enormt självförtroende och ett jättestarkt varumärke. De har dessutom kommit till punkten där de tackar nej till partners som inte betalar det Malmö tycker att exponeringen är värd. Detta är givetvis en konsekvens av att man har väldigt stark ekonomi.

— Dessutom har man en stark nätverkseffekt nere i Skåne. Man har byggt upp det man har idag på egna meriter med ett eget sätt att jobba. Sen har de även en oerhört professionell fasad i allting de gör. Kombinationen gör att partners vill synas med dem.

Avslutningsvis om vi lyfter blicken vidare till Norge och Danmark – finns det något i deras arbete som skiljer sig eller som är värt att highlighta? — Vi är med i ett nätverk med alla Adidas-klubbar, där även bland annat Rosenborg och FCK ingår. Generellt kan jag säga att det skiljer sig tydligt mellan Sverige och Norge/Danmark i synen på vad kostnaden är för att vara med kontra vad man förväntar sig i leverans. I de andra nordiska länderna, framförallt i Danmark och Norge är företag mer benägna och vana att lägga stora belopp på partnerskap och sponsring av klubbar. Dessutom finns det ingen opinion mot fotbollen, den ängsligheten man kan se bland svenska företag verkar saknas.

— Så i termer av leverans ligger vi före dem, men svensk fotboll generellt måste bli bättre på att ta betalt.